선두그룹을 중심으로 큰 자본 모아, 더 큰 판을 만들어야
A기자 요즈음 우리업계는 엄청난 변화를 겪고 있습니다. 마라톤 경주로 말한다면 이미 중반전을 넘어섰습니다. 30여년전 출발지점을 상정해 본다면 앞뒤 주자들 간의 거리도 상당해졌어요. 물론 마라톤처럼 골인지점이 정해져 있는 것은 아니지만, “끝이 보인다.”고 하는 분들이 많아졌습니다. 무슨 얘기인가하면, 기존방식의 비즈니스에서 한 단계 더 높이 뛸 수 없는 주자들은 주저앉을 수밖에 없게 되었다는 것입니다. 시장의 경쟁의 정도가 예전보다 몇 배 더 치열해 지고 있기 때문입니다.
B기자 비즈니스 진화과정은 거의 비슷하다고 봐야할 것입니다. 가장 전형적인 모델은 드러그스토아업계 입니다. 우리 뷰티서플라이 사업처럼 그들도 옛날에는 골목골목 독립적인 Mom & Pops 스토아로 시작했어요. 세월이 흐르면서 경쟁이 치열해졌고, 결국은 CVS, Walmart, Walgreen 같은 체인점들이 들어서면서 Mom & Pops 스토아들은 대부분 문을 닫아야 했었지요. 그렇게 보면 마라톤의 최종 지점은 매가체인점입니다. 한때 성황을 이루었던 한인들의 야채가게, 잡화가게, 옷가게들도 대형체인점 앞에서 소리 없이 사라졌습니다. 우리도 그런 과정에 있어요. 대책을 서둘러야 한다는 것입니다.
C기자 요즈음 취재를 해보면 문을 닫을 준비를 하고 있는 분들이 생겨나고 있습니다. 창업세대들이 이제는 연로해지고…여러 가지 이유들이 있겠지만, 더 이상 사업적 가치, 즉 비즈니스로써의 메리트가 없다는 것입니다. 이대로 가다가는 조만간 소매업계 절반은 문을 닫아야 할지 모른다는 것이지요. 미니멈 30%가 3 5년 안에 닫게 된다고 확신하는 업계 전문가들도 있습니다. 말씀하신대로 뉴욕의 한인청과상과 생선가게들, 잡화가게들이 한 순간 사라질지를 누가 알았겠느냐는 것입니다. 우리가? 설마설마 하지만, 그렇게 되지 않으려면 대책을 세우고 준비해야 할 것입니다.
A기자 어떤 부분이 가장 어렵다고 하나요?
B기자 예전보다는 훨씬 더 넓은 스토아 사이즈가 필요하고, 제품수가 엄청나게 늘어나면서 더 많은 직원들도 고용해야 하지요. 특히 렌트비와 인건비 부분이 높아졌습니다. 뉴욕의 경우 직원들 시급 $15.00 넘어서게 되는 것은 시간문제라고 합니다. 여기에 업체들끼리 가격경쟁이 심해지면서 수익률이 운영비를 감당하지 못하는 경우가 많아졌습니다.
C기자 아직은 포기할 정도는 아니지만, 이렇게 가다가 어느 날 갑자기 쓰나미 현상이 올 때는 이미 늦겠지요.
A기자 너무 비관적이지 않나요? 대부분 열심히 하고 계시지 않습니까.
C기자 물론 많은 분들이 최선을 다하고 있습니다. 하지만 ‘최선’이란게 고객서비스, 스토아 환경개선 정도가 보통인데, 그걸로 해결될 수 없다는 데 있어요. 이제는 앞서가는 소매업체들은 상당한 정도의 자본, 경영노하우를 가지고 있습니다. 사업능력들이 뛰어 나세요. 비즈니스를 공격적으로 확장하는 분들도 많습니다. 생업으로써 비즈니스가 아니라 기업을 꿈꾸고 있어요. 과거에는 인근 업체들끼리 가격경쟁 하는 정도에 불과했지만, 이제는 그런 단계가 지났습니다. 특히 이제는 이 업계의 주류로서 한인들 끼리만의 경쟁이 아니라, 여러 인종들이 상당한 자본력을 가지고 경쟁에 뛰어들고 있고, 메가체인점들도 예전보다 더 본격적으로 흑인 고객들을 불러들이고 있습니다. 결국은 시장 점유율 싸움이 될 것인데, Mom & Pops식 운영으로는 경쟁이 불가능하다는 거지요.
A기자 대책이 있다면 무엇일까요?
B기자 ‘규모의 경제(Economy of Scale)’효과를 이용해야 한다는 거죠. 기업형 체인점 혹은 Mega Franchise개념을 도입해야 할 것입니다. 이미 업계 선두주자들 가운데는 아직은 기초단계지만 체인점 운영을 시작한 분들이 늘어가고 있습니다. 그 가운데 한분을 만나본 적이 있습니다. 그분은 목표가 확실했습니다. ‘스토어 네임브랜드를 활용한 수익창출’입니다. 스토어 규모, 스토어 내부 장식, 쇼핑 분위기….등에 초점을 맞추어 스토어를 유명 백화점들이나 메가 체인점들처럼 꾸미고, 고객 서비스도 차별화하는 데 주력해 왔다고 합니다. 그런 결과 평균 수익률을 45~50%로 잡아, 단가를 매겨도 결코 매출액이 떨어지지 않았다는 것입니다. 자신감을 얻은 그분은 계속해서 스토어를 늘려가면서 소위 ‘규모의 경제’를 실현해 왔다고 합니다. 이런 식의 체인스토어의 경영은 잇점들이 상당합니다. 과잉재고가 없다. 스토어 렌트도 쉽게, 좀 더 저렴하게 얻을 수 있다. 재고관리, 구입상품 반품, 상품구입 디스카운트, 광고효과, 유능한 직원고용, 빈 공간 서브리스 등에도 유리하다.
B기자 선두경영자들이 사업을 확장해 오면서 주위 경쟁업체들과 상당한 갈등을 겪었던 것으로 압니다. 비즈니스적으로 보면 미래에 대한 혜안을 가진 뛰어난 사업가들인데, 우리업계가 상도덕(商道德) 측면에서만 보고, ‘자유경쟁=경쟁력강화’라는 고차원의 비즈니스 경영을 외면했던 것이 아닌가 생각됩니다. 물론 이민자로서 생존이 걸린 상점을 운영하는 분들이 다수였기 때문에 이해하는 측면은 있지만요.
A기자 업계 리더들의 판단 미스였다고 봅니다. 예를 들면 협회 같은 기구가 노조처럼 선두주자들의 비즈니스 확장을 막으려 했던 것은 우리 뷰티업계의 탈출구가 아니었요. 더 치열하게 우리끼리 경쟁하면서, 외부 경쟁세력에 대항하는 힘을 길렀어야 했습니다. 아직도 큰 틀에서 보면 그런 개념에서 벗어나지 못하고 있습니다. 업계 리더들이 좀 더 큰 차원에서 업계를 리드해 가야할 것입니다. 지금 시간이 없어요. 특히 비즈니스 감각이 뛰어난 분들, 사업적으로 성공한 분들을 중심으로 탈출구를 찾아야 하지 않을까 합니다.
지역별로 비즈니스적 마인드가 남다르고 성공한 사업가들을 중심으로
10-20개 스토아들이 연대해 하나의 매니지먼트로 경영하는 Semi Chain형태를 만드는 것
B기자 협회의 기능이 중요하긴 중요한데, 소매업체들은 협회에 대한 큰 기대들은 없는 것 같습니다. 기왕 얘기가 나왔으니 덧붙인다면 미국인들이 운영하는 협회는 유능한 전문가를 고용하여 협회의 일상적인 운영을 맡기는 것이 보통입니다. 대외적인 대표만 이사회의 이사장이 맡습니다. 이사회는 업계에서 사업적으로 성공한 실력자들로 구성됩니다. 협회 기금도 필요하고 협회가 가야할 중.장기 아이디어가 필요하기 때문이죠. 우리도 그렇게 가야 합니다. 협회의 노조식 운영은 업계 발전에 별로 도움이 되지 않을 것 같습니다.
C기자 비즈니스는 비즈니스로 풀어가야 한다고 봅니다. 한 가지 아이디어인데, 우선 지역별로 비즈니스적 마인드가 남다르고 성공한 사업가들을 중심으로 10-20개 스토아들이 연대해 하나의 매니지먼트로 경영하는 Semi Chain형태를 만드는 것입니다. 상호를 통일하고 한 경영자의 리드 하에 경영을 해가는 방안을 생각해 볼 수 있을 것입니다. 그렇게 되면 경쟁력을 한 단계 높이게 될 것입니다. 어느 정도 정착이 되면 그런 Semi Chain들끼리 또 연대해 갈 수 있겠죠.
A기자 생각해볼 수 있는 아이디어입니다. 이런 식으로 무언가 다른 방안을 찾아가야 하겠지요. 현재 “백만달러클럽”으로 알려진 <뷰티21>이라는 그룹이 있습니다. 소매업계의 큰 손 13명이 가입해 있습니다. 그분들은 이 모임을 통해 상호 정보교환, 맨토링 역할을 하면서 경쟁력을 키워가고 있다고 합니다. 이분들이야말로 어떤 협회보다 소매업계를 대변하여 큰 목소리를 제대로 낼 수 있는 위치에 있습니다. 이런 그룹이 개개인의 비즈니스 차원을 넘어 좀 더 판을 보고 업계를 리드에 간다면 도/소매업계의 상업적인 질서는 물론 현안의 어려움들을 해결해 가는 데 상당한 역할이 가능하지 않을까 합니다. 비즈니스 문제는 말이 아니라 비즈니스로 밖에 풀 수 없다는 것을 전제로 한다면 더더욱 그럴 것 같습니다.
B기자 비즈니스적 마인드는 결국 자본으로 귀결된다고 봐야죠. 자본이 집약되어야 다음 비즈니스를 생각해 볼 수 있을 것입니다. 앞으로 미래형 뷰티서플라이 모델은 결국 Walgreen이나 CVS 형태가 될 것입니다. 이미 그 정도의 규모로 사업을 하고 있는 분들도 꽤 있습니다. 작은 스토어 경영주들이 대형스토어들에 대적하며 살아남기 위해서는 상호 자본을 통합하여 큰 스토어를 만들어 가는 방법 같은 것을 찾아야 할 것입니다.
C기자 큰 자본이 모아질 수 있다면 한인소유 한아름 마켓(H Mart)도 우리의 모델이 될 수 있을 것입니다. 현재 미전국적으로 50여개가 오픈되어 있고, 10억달라 이상의 매출을 올리고 있는 것으로 압니다. 한아름이 미국 슈퍼마켓체인 페어웨이보다 랭킹이 위에 있고 합니다.
월그린이 우리의 모델에 가장 가까워. 사이즈도 1만5천평방피로 알맞어
특히 월그린의 부동산비즈니스에 주목할 필요있다
B기자 멀리 보아 월그린이 우리의 모델에 가장 가깝다고 봅니다. 사이즈도 1만5천평방피로 알맞습니다. 특히 월그린의 부동산비즈니스에 주목할 필요가 있습니다. 그들은 몫도 좋고 대지도 싼 곳을 구입하여 건물을 짓고 들어와 자기 및 주위의 부동산 값을 올려 놓는 것 같습니다. 그 자체가 엄청 큰 비즈니스가 되겠지요. 이런 일들을 위해서 비즈니스를 잘하는 분들이 그룹을 만들어 리드하면 큰 자본을 모을 수 있지 않을까 합니다. 흑인커뮤니티 근방에 땅을 구입해 월그린 스토아 같은 사이즈의 뷰티스토아들을 늘려가자는 것이지요.
A기자 비즈니스는 생물입니다. 조만간 비즈니스 마인드가 특출한 사업가들이 이 업계를 재편해 갈 것입니다. 미래에 대해 아무 대책 없는 상인들은 희생 당할 수밖에 없게 되어 있어요. 쓰나미는 예고 없이 갑자기 밀려옵니다. 미리 대책을 세우지 않으면 쓸려갈 것입니다. 어떤 방식이든 각자가, 그리고 모두가 살아남는 방안을 만들어 갔으면 좋겠습니다.
C기자 현실적으로는 그 어느때보다 지금 이익금을 남겨 끊임없이 재투자하고 스토어를 업그레이드 해가야 합니다. 그런 업체들은 그래도 수명을 늘려 새로운 기회를 찾게 될 것입니다. 뷰티 소매점은 무엇보다도 여성 고객들에게 prestige, 즉 명사(名士)로서 대접받는다는 느낌을 갖게 해야 합니다. 이미 그러한 미래형 뷰티서플라이 모델들이 우리 가운데 있습니다. 워싱턴의 Beauty 4 You, 아틀란타의 So Good 같은 그런 스토어들을 따라가야 합니다. Sephora, Ulta 같은 백인 스토어들도 틈만 나면 찾아가 보고 배우고 흉내 내야 합니다. 성공한 분들의 타겟이 바로 그런 소매점 체인들이라고 합니다.
B기자 그렇게 가자면 앞서 말하신 대로 결국 자본집중이 답이겠지요.
A기자 2세들이 이어가면 더 잘하지 않을까요?
B기자 2세들이 운영하는 스토어들도 다수 생겼습니다. 다만, 그동안 1세대 스토어 오너들이 2세들에게 꿈과 희망을 심어주는 어필이 약했다는 것을 어느 분이 고백처럼 얘기하더군요. 우리보다 훨씬 더 큰 야망을 가진 2세들이 뷰티업계에 관심을 갖고 많이 진출해야 할 터인데 현실적으로 보면 그렇지 못했다는 것입니다. 그들이 우리 비즈니스를 자랑스럽게 여기고 참여할 수 있는 기회를 만들어줄 필요가 있다는 것이지요. 실제 뷰티엑스포나 일부 그룹에서 2세들을 초청하여 얘기를 나눈 적도 있습니다. 앞으로 2세들에게 꿈을 심어주는 일을 계속해서 해나가야 할 것입니다. 성공사례가 많이 나올수록 2세들의 관심도도 높아질 것입니다.
A기자 어쨌든 현실적으로는 많은 문제점들을 안고 있지만, 여전히 열심히들 하고 계시지 않습니까. 자기 위치에서 늘 최선을 다하는 것이 중요합니다. 다만 이제 연세들이 들어 스토아를 그만 두고 싶어 하는 분들의 경우가 어정쩡한 것 같습니다. 스토어를 다른 사람에게 팔기도 쉽지 않은 현실입니다. 50만불, 100만불 현금 주고 누가 이 비즈니스에 달려들겠냐는 거죠. 하지만 수익성 있는 스토어를 유지하고 있는 분들에게는 다양한 기회가 있을 것입니다. 수년전부터 수익성있는 기존 스토어를 하나씩 매입하면서 사업을 확장해 가는 분들이 있습니다. 필라델피아의 이철순 사장이 대표적이죠. (뷰티타임즈 264호호에 소개) 일부 현금을 주고, 나머지는 기존 소유주에게 이익배당금을 지급하는 방식인데, 상당히 좋은 아이디어인 것 같아요. 노후대책으로 괜찮은 방법입니다. 은퇴자의 경우 스토어를 완전히 매매하는 것보다, 배당금을 일부 받는 것이 훨씬 좋겠지요. 매입자는 스토아를 확장시켜 그룹이 커지면 커질수록 규모의 경제 효과를 보게 될 것이고요.
B기자 은퇴 예정자의 경우 자기 건물에서 장사를 하고 있는 분들은 체인점을 확장해 가고 있는 경영자들과 손을 잡아도 될 것입니다. 은퇴자는 비즈니스와 건물을 투자하고, 체인점 경영자는 자기가 조금 더 투자하여 대형스토어를 만들어 운영하면서, 서로 투자액에 비례하여 이익 배당금을 받는 방법이 있을 수 있을 것입니다.
A기자 결론적으로 얘기해 보자. 대형화, 체인화만 살 길이라는 거죠. 현재 그런 추세로 가고 있다고 봐야 합니다. 이제 이를 위해 앞장서 가는 분들을 막을 수 없을 것 같아요. 그래서도 안 되고요. 자본주의 자유시장 마켓에서 다같이 1등하자고 하면 다 같이 꼴등하자는 것과 같습니다. 왜냐하면 우리 끼리만의 경쟁이 아니라 미국내 뷰티산업 분야 모든 소매점들과 경쟁하고 있는 현실을 직시해야 합니다. 그래서 사업의 달인이라고 하는 중국인들이나 아랍상인들은 사업을 제일 잘하는 사람을 중심으로 뭉치고, 그 사람이 리더가 되어 사업의 각 분야를 이끌어가는 것을 볼 수 있습니다. 우리도 그들에게서 배워야 합니다. 그게 다 같이 사는 길이기도 하고요.
작은 가게들 새로운 잡화제품들을 발 빠르게
갖다놓기 때문에 오히려 경쟁력 높아
B기자 말씀하신 방향으로 가야하지만, 현실은 선두그룹 사업가들에게도 만만치 않은 것 같습니다. 사업을 확장시켜가고 싶어도 직원들을 구하기가 힘들다는 것이지요. 인력 확보가 최우선적으로 해결해야 할 문제임이 확실합니다. 업계가 여러 가지 사례에 대한 아이디어를 계속해서 나누어 가야할 것 같습니다. 그런 면에서는 현재는 부부가 직접 현장에서 일하면서 운영하는 스토어들은 큰 부담 없이 사업체를 운영해 가고 있어요.
C기자 체인점식 운영, 대형 스토어가 성공하려면 고급인력 고용이 절대적인 요건이 되어야 할 것입니다. 특히 미국식 마인드를 가진 전문경영인들을 고용할 때, 직원고용 같은 문제도 동시에 해결 될 것입니다. 그런데 우리 뷰티 소매점들은 갈수록 수익률이 낮아지고 있죠. 생활용품에 가깝기 때문에 마켓수준(35%) 이상을 챙기기 힘들죠. 그 이상 챙겼다가는 장사를 할 수 없다는 거예요.
B기자 작은 가게들일수록 요즈음은 더 유리하다는 사람들도 많아요. 2, 3년 전부터 매출들이 급격히 줄어들면서, 직원들을 많이 쓰지 못하고, 부부가 달라붙어 일하는 분들이 많아졌습니다. 전에는 일주일에 2, 3일 쉬면서 골프도 즐겼는데, 이제는 1주일에 한 번씩만 두 내외가 번갈아 쉬면서 일한다는 것입니다. 그렇게 하니 유지가 되는 거죠. 아이들 교육도 마치고, 큰돈이 들어갈 일이 없기 때문에 두 내외 밥벌이 정도 하다가 5, 10년 후에는 스토아를 매매한다는 계획을 세우고 있는 분들이 많은 것 같아요. 월매상 3~4만불 작은 스토어들의 경우, 23~35만불 사이에서는 얼마든지 거래가 된다고 합니다.
C기자 부부가 운영하는 작은 가게들의 경우는 특히 새로운 잡화제품들을 발 빠르게 갖다놓기 때문에 오히려 경쟁력이 있다는 얘기들도 합니다.
A기자 이번 방담기사는 어디까지나 우리의 미래를 생각해 보자는 취지에서 나누어 본 것입니다. 앞으로 어떻게 될 것인지 정확히 예측하기란 쉽지 않습니다. 변화의 대세가 어떤 것인지를 수시로 체크하고 잘 판단해 사전에 대비해야 한다는 것이지요. 소매점 경영주 여러분들이 각자의 형편에 따라 생각해 보시는 계기가 되었으면 합니다.
