[새해 새롭게, 새롭게!]도매, 소매업자들과 주도적 대화로 해결 나서야

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중국 공장 직판과 신제품 속도 쫓아가기 힘든 뷰티업계 해결책은?


다음은 뷰티업계 시장의 흐름을 진단하고, 2025년 새해 대책은 무엇인지 전문가의 견해를 통해 알아본 인터뷰다. 의견을 나누어 주신 분은 헤어 도매업체 경영자로 종사한 바 있고, 현재는 뷰티서플라이 소매업을 경영하고 있는 라성원 사장 (Beauty4U, L.A, 전 Royal Imex전무)이다. -편집자 주

중국 공장 직판 온라인 헤어 신제품 트렌드 못쫓아가

도매업들이 주도적으로 소매업자들과 대화에 나서야

창업세대와 차세대 중간 1.5 세대의 가교  역할 중요

아직도 우리 방식만 고집

지난해 2024년은 우리 뷰티업계 모두가 힘들었습니다. 새해는 더 나아질까요? 

비관적입니다. 시장의 새로운 물결 위에 우리가 올라타지 못했어요. 시장은 자신의 흐름대로 변화를 추구하며 앞으로 가고 있는데 우리는 여전히 우리의 방식만을 고집하며 나가고 있습니다.

그렇다면 어떻게 해야 하나요? 

제품들이 새로워져야 합니다. 도매상들의 역할에 달려 있습니다. 도매상이 자신의 매상만을 생각할 것이 아니라, 소매상을 찾는 최종 소비자들을 만족시킬 새로운 제품들을 패션 트렌드에 맞춰 끊임없이 찾아내야 합니다. 같은 이야기 같지만 다릅니다. 도매업체들은 소품종 대량판매로 누리던 호황시절에 대한 향수가 있는 것 같아요. 자꾸 큰 한 방만을 꿈꾸는 환상 말입니다. 그러나 시절이 바뀌었어요. 소매상은 재고를 가볍게 유지하고 공간을 넉넉하게 비워두고, 도매업체는 이 공간을 소비자들의 취향에 맞추어 다양한 신제품들로 계속 신속하게 메꾸어주어야 한다는 거지요.

특히 소매 매장의 핵심인 헤어상품의 판매고가 현저하게 떨어지면서, 수입/도매업체는 물론 헤어 생산공장들까지 매우 어려워지고 있다고 합니다. 주요 원인과 타개책은 무엇입니까? 

ULTA나 Sally 등 대형 체인스토어와 경쟁하려면 무엇보다도 헤어 제품 카테고리에서 우리의 강점을 계속 유지해가야 합니다. 호황시절에는 소매점 헤어 제품 판매고가 전체 매출의 50%-60%까지 차지했었죠. 요즘에는 30% 이하로 떨어지고 있어요. 그런데 헤어 전체 소비 시장은 줄지 않고, 꾸준히 상승세를 타고 있다고 봅니다. 다만 우리 뷰티서플라이 소매점만의 판매고가 줄어들고 있을 뿐입니다. 그러면 소비자들이 어디로 갔는가? 무엇보다도 온라인으로 이탈이 크고, 다음으로는 지역마다 흑인 공급업자들이 직접 수입해 와서 미용살롱 등에 판매하는 현상도 무시하지 못하지요. 신세틱 브레이딩 제품의 경우는 아직도 전통적인 방식의 공급 체인이 시장의 80% 이상은 차지하고 있지만, 최근에는 이 부분도 생산공장 직판 공급이 늘어나고 있어 걱정입니다.

신세틱 브레이딩 제품마저, 공장 직판 공급 늘어가

이런 변화의 가장 큰 요인은 무엇입니까?

패션 트렌드의 속도를 우리가 쫓아가지 못하기 때문으로 보입니다. 지금까지 우리의 공급 방식은 신상품 기획-샘플 의뢰-샘플 생산 및 확인-1차 구매 결정-1차 생산 및 선적… 이런 과정들을 거치다 보면 3-5개월의 시간이 훌쩍 흘러가 버립니다. 요즘 트렌드 속도를 감안하면 유행이 한 번 돌고 끝날 정도로 긴 시간인데, 우리는 이 과정에 너무 긴 시간을 소비하고 있습니다. 반면에 온라인 직판에 집중하는 생산공장들은 다릅니다. 자신들이 고안한 특정제품들을 온라인에 올려놓으면 소비자들이 이를 온라인을 통해 서치하죠. 그리고 소비자들의 서치 데이터가 쌓이게 되면 공장의 생산 동기를 자극합니다. 그러면 그들은 즉시 신제품을 만들어서 온라인에 올려 판매를 시작하고, 판매 추세에 따라 가격을 낮추며 대량으로 공급을 하게 됩니다.

최근 몇 달 전부터 소비자시장에서 자주 오르내린 브레이드 제품은 “양키트위스트”이지요. 유사한 형태의 LOC헤어가 몇 년 전에 버터플라이락으로 왔다가 공급이 이루어질 무렵 유행이 금방 지나버린 경험이 있습니다. 요즘 양키트위스트가 그렇게 되고 있습니다. 지금 소비자들이 그 제품을 찾고 있는데 중국 공장들은 이미 온라인으로 직접 판매하고 있습니다. 우리 도매업체와 소매점에는 아직도 이 제품이 없어요. 온라인에서만 더 불티나게 팔리고 있지요. 우리 도매업체들도 황급히 액션을 취해 이런 제품을 수입해도, 제품이 도착할 무렵이면 이미 유행이 지나가 버립니다. 늦다는 거죠. 이런 식입니다. 이런 현상을 우리가 어떻게 극복할 것인가 하는 것이 큰 과제이고 반드시 해결해야 할 과제입니다.

헤어 도매업체 일방적 공급자 주도 시대 지나

해결 방안은 무엇일까요? 

헤어 수입/도매업체들이 마음의 문을 열고 소매점 경영주들과 적극적으로 대화하고 협력하는 분위기를 먼저 조성할 필요가 있다고 생각합니다. 지금까지는 자기 브랜드와 공급력만으로 일방적으로 소매점을 리드하는 시대였습니다. 하지만 더 이상 아니라고 생각합니다. 아직 그 힘이 남아있다면 그건 관성일 뿐, 신제품 제조에 대한 한계에 부딪칠 수밖에 없을 거라 생각합니다. 동력이 떨어지게 되면 조만간 엔진이 꺼지게 되죠. 이런 현상은 불을 보듯 뻔합니다.

그러므로 도매업체 주요 경영자들이 마음의 문을 열고 밖으로 나와서 소매점 경영자들과 대화를 나누어야 합니다. 처음에는 어색하고 어려울 수 있지만 분명 좋아질 겁니다. 물론 그렇게 하려고 노력하는 업체들도 있겠지요. 하지만 저는 대세가 그렇게 가야 한다고 믿습니다. 특히 헤어카테고리는 도매/수입업체들에게 소매상들이 전적으로 의지하고 있는 제품입니다. 소매업체들은 도매업체들의 공급제품들 가운데서만 골라서 판매할 수밖에 없는 구조 아닙니까. 소비자 중심의 트렌드가 아니라 공급자 중심의 구조, 즉 소비자들의 기호에 상관없이 소매점들은 울며 겨자 먹기 식으로 도매업체들의 신제품을 받아야 하는 안타까운 현실, 이제는 이런 현실을 바꾸어야 한다는 거지요.

헤어 제품군 외에도 케미컬, 뷰티패션제품 및 코스메틱 부분도 새해에는 상당한 변화를 시도해야 할 것 같아요. 어떤 점을 주로 보강하고 혁신해야 할까요? 

젊은 세대 경영주들의 참여가 늘어나면서 상당히 빠르게 시장의 흐름을 바꾸어가고 있는 것 같습니다. 특히 그들은 케미컬, 패션제품 및 코스메틱 아이템을 좀 더 다양하게 취급하고 있고, 매장의 진열방식도 주류 시장의 새로운 흐름을 따라가려고 노력하고 있어 보입니다. 올바른 방향으로 가고 있는 것 같아요.

1.5세대 경영인들을 주목해야 하는 이유

귀하도 멤버로 활동하고 있는 “Beauty 21” 그룹의 차세대 경영주들이 새로운 소매점 운영을 다양하게 시도하고 있다고 들었습니다. 구체적으로 어떤 것들이 있습니까?

시장 변화에 대한 창립 세대의 무감각과 안주 시점에서 그들이 출현해 새로운 출구를 찾고 있는 것 같아요. 그들이 본격적으로 이 업종에 뛰어든 무렵 뷰티서플라이 매장의 핵심인 헤어제품의 매상이 급격히 감소한 시점이었습니다. 부모 세대는 헤어 제품을 구입해다 놓기만 해도 쉽게 판매할 수 있었던 아주 성공적인 40년을 보냈습니다. 반면, 그들이 진입한 최근 10년 사이, 날마다 늘어나는 타민족 경쟁업체들은 물론 온라인 판매업체까지 대적하며 살아남는 길을 모색해야 했습니다. 경쟁 방안의 하나로 코스메틱과 뷰티 잡화에 적극적으로 눈을 돌리게 된 것 같아요. 매장 인근 거주자들의 인종 변화에 맞추어 다인종 제품을 늘리기 시작했어요. 이 시점에 1세대 전문 헤어 공급 회사들도 뷰티잡화를 취급하기 시작했죠. 당분간 이런 흐름은 계속될 것입니다. 여담이지만 자녀분들이 갖고 있는 어려움을 부모세대가 더 깊이 이해하고 응원해 주셔야 할 것 같아요. 부모님 세대들은 거친 환경에서도 장사가 그래도 잘되었던 호황기를 보내셨는데, 자녀들은 여전히 거칠면서도, 경쟁은 더욱 극심해가는 시장 환경에서 온라인업체들과도 경쟁하며 사투를 벌이고 있지 않습니까.

차세대 경영인들은 무엇보다도 스마트 경영에 초점을 맞추고 있어 보입니다. 데일리 경영 포커스는 물론 비즈니스 최종 목표도 달라 보이고요. 구체적으로 눈에 띈 변화는 뭔가요? 

아직 크게 눈에 띈 변화는 없어요. 그들이 진입하면서 온라인 판매에 희망을 걸고 전력 투구한 것만은 사실이지만, 시간이 흐르며 달라졌습니다. 쉽지 않다는 걸 알게 된 건지요. 이제는 서두르지 않고 점진적으로 변화를 추구하는 것 같아요. 부모 세대 경영인들에 대한 이해의 폭도 커지고, 또한 존경의 마음이 생긴 겁니다. 직접 해보니, 어른들이 일구어낸 성공에 대한 경외감을 갖기 시작한 것 같습니다. 특히 이 업종에 뛰어든 지 5-10년차 되는 자녀분들에게서 공통적으로 이런 모습이 보입니다. 긍정적인 현상이죠. 이제는 그들 스스로 체험하면서 때로는 실패를 경험하면서, 실패도 자신들의 사업 자산이 된다는 것을 느끼도록 하면 될 것 같아요.

한편, 그들이 부모세대와 아주 다른 면이 하나가 있는데, 철저한 개인 중심의 사업경영을 한다는 겁니다. 그들은 어소시에이션 같은 집단의 힘에 대한 필요성도 느끼지 않습니다. 부모세대는 이민 초기 생존을 위해 우리끼리 그룹을 지어 상호 도움을 주고받으며 사업을 키웠습니다. 차세대는 그럴 필요성을 못 느끼고 있는 것 같아요.

하지만 상호연대는 어느 분야든 꼭 필요한 일이죠. 어느 민족이든, 어느 인더스트리든 미국사회는 합종연횡을 통해서 자신들이 속한 사업분야의 우물을 대국적으로 더 깊게 크게 파서 그 파이를 나눕니다. 그런 측면에서 보면 차세대 경영인과 1세대 경영인의 중간세대라고 할 수 있는 1.5세대의 역할이 중요해졌습니다. 대부분의 중간세대들은 스토어 매니저 출신이거나 도매상 영업사원 출신들이 많아요. 각 지역마다 대표적으로 장사를 잘하는 스토어들을 꼽으면, 1.5세대 분들이 운영하는 스토어들이 끼어 있어요. 이들은 1세대 장점과 단점에 대해서 자신들이 뛰었던 경험을 통하여 알고 있고, 동시에 2세대들의 능력과 마인드도 또한 가지고 있으니까요. 아마도 우리 업계 차세대 경영인들은 이분들에게서 많은 것을 배우고 이분들과 소통하며 그들의 길을 열어가야 할 것입니다.

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